Der Traum vom mühelosen Exit hält sich bei Unternehmern hartnäckig: Man baut über Jahrzehnte ein Lebenswerk auf, wartet auf den perfekten Moment, in dem die Firmenwerte historische Höchststände erreichen und zufällig genau der richtige Käufer auftaucht, der bereitwillig den Wunschpreis zahlt. Doch die Realität im deutschen Mittelstand hat sich gedreht. Der „Verkäufermarkt“, in dem auch mittelmäßige Unternehmen zu Höchstpreisen verkauft wurden, ist vorbei. Käufer winken nicht mehr mit Schecks, sie kommen mit der Lupe.

Die unbequeme Wahrheit ist: Eine rechtzeitige Vorbereitung auf den Verkauf ist Pflicht. Wer heute glaubt, dass externe Faktoren wie Zinswende oder Branchenhypes wichtiger sind als die interne Positionierung des eigenen Unternehmens, riskiert nicht nur den Kaufpreis, sondern den gesamten Exit. Die entscheidende Währung im M&A-Markt 2026 ist nicht „Timing“, sondern „Exit-Readiness“. In diesem Beitrag erfahren Sie, warum interne Hausaufgaben jede Marktschwankung schlagen und wie Sie Ihr Unternehmen von einer „Wundertüte“ in ein Premium-Investment verwandeln.

Berechnen Sie den Wert Ihres Unternehmens. Schnell und einfach.

M&A-Markt 2026: Der Wandel zum Qualitätsmarkt

Lange Zeit galt im M&A-Geschäft das Prinzip Hoffnung: Solide Geschäftsmodelle fanden früher oder später fast immer einen Käufer. Diese Dynamik hat sich geändert. Steigende Finanzierungskosten und globale Unsicherheiten führen dazu, dass Private-Equity-Gesellschaften und strategische Investoren potenzielle Übernahmen heute deutlich strenger prüfen. Man spricht vom „Flight to Quality“.

Kapital ist vorhanden, fließt aber fast ausschließlich in Unternehmen mit geringen Integrationsrisiken. Für mittelständische Verkäufer bedeutet dies: Wer strukturelle Defizite hat, muss mit deutlichen Preisabschlägen rechnen oder riskiert das Scheitern der Transaktion noch vor Vertragsunterzeichnung. In einem Markt, in dem der demografische Wandel das Angebot an Unternehmen erhöht, ist die professionelle Vorbereitung das einzige wirkliche Differenzierungsmerkmal.

Die Diskrepanz bei Kaufpreisen wächst

Ein häufiges Hindernis in Transaktionsprozessen ist die große Diskrepanz zwischen der Preisvorstellung des Verkäufers und der Bewertung durch den Käufer.

Hier prallen zwei Welten aufeinander: Während der Verkäufer oft den „Blick in den Rückspiegel“ wählt und historische Leistungen sowie Jahrzehnte des persönlichen Einsatzes honoriert wissen will, agiert der Käufer mit dem „Blick durch die Windschutzscheibe“. Für ihn zählt nicht die Vergangenheit, sondern das Vertrauen in die zukünftige Ertragskraft. Bewertet wird, wie sicher und planbar die weitere Entwicklung des Unternehmens ist – die historischen Zahlen dienen dabei eher als Plausibilitätscheck.

Die Konsequenz: Investitionsstaus (CAPEX) oder hohe Abhängigkeiten, die zukünftige Cashflows gefährden, werden direkt vom Kaufpreis abgezogen. Eine objektive Exit-Readiness erfordert daher frühzeitigen Realismus. Es gilt, das eigene Unternehmen nicht durch die rosarote Brille des Gründers, sondern mit dem kühlen Blick eines externen Prüfers zu betrachten. Grundlage dafür ist eine saubere Struktur und eine klare, konsistente Darstellung der wirtschaftlichen Realität. Professionelle Vorbereitung ist damit keine Option, sondern Voraussetzung.

Die vier Säulen der Marktfähigkeit

Statt sich auf den Zufall zu verlassen, lässt sich der Unternehmenswert methodisch steigern. Dabei lassen sich vier zentrale Handlungsfelder identifizieren, die über Erfolg oder Misserfolg entscheiden.

Säule 1: Reduzierung der Eigentümerabhängigkeit (Managementstruktur)

Ein zentrales Risiko bei mittelständischen Transaktionen ist der Unternehmer selbst. Hängt das operative Geschäft – sei es im Vertrieb, in der technischen Leitung oder bei strategischen Entscheidungen – maßgeblich vom Eigentümer ab, ist das Unternehmen schwer übertragbar.

Die Lösung liegt in der systematischen Entkopplung des Erfolgs vom Inhaber. Dies beginnt mit dem Aufbau einer zweiten Management-Riege, die das operative Geschäft selbstständig führen kann. Flankierend dazu ist die Institutionalisierung von Wissen unerlässlich: Was bisher als Erfahrungsschatz im Kopf des Unternehmers lag – etwa Rezepturen oder Kalkulationsschemata –, muss in explizites, dokumentiertes Unternehmenswissen überführt werden. Das klare Ziel dabei: Der Käufer soll ein funktionierendes System erwerben, nicht nur einen Kundenstamm.

Säule 2: Validierung des Geschäftsmodells (Equity Story)

Käufer bezahlen für nachhaltigen Erfolg und greifbares Wachstumspotenzial. Ein Unternehmen, das nur den Status quo verwaltet, erzielt keine Premiumbewertungen. Es bedarf einer plausiblen „Equity Story“, einer fundierten Argumentation, wie sich das Unternehmen unter neuer Eigentümerschaft entwickeln kann.

Wer den Unternehmenswert maximieren will, muss in drei zentralen Analysefeldern überzeugen. An erster Stelle steht die Skalierbarkeit: Prozesse müssen so gestaltet sein, dass ein Umsatzwachstum nicht zwangsläufig linear mehr Personal erfordert. Nur so steigen die Margen mit der Größe. Eng damit verknüpft ist der Blick auf ungenutzte Marktpotenziale. Investoren wollen keine vagen Ideen, sondern konkrete Pläne sehen, wie neue Märkte oder Kundensegmente erschlossen werden können. Der dritte und vielleicht mächtigste Hebel ist die Produktisierung: Gelingt es, individuelle Dienstleistungen zu standardisieren, entstehen statt volatiler Projektgeschäfte verlässliche, wiederkehrende Umsätze (Recurring Revenues), die den Firmenwert massiv steigern.

Podcast-Folge: So bereiten sich Unternehmer optimal auf den Verkauf vor

Säule 3: Finanzielle Transparenz und Berichterstattung

Die Qualität des Zahlenwerks fungiert oft als der erste und härteste Indikator für die Professionalität eines Unternehmens. Unklare Kostenstrukturen oder die klassische Vermischung von privater und geschäftlicher Sphäre – Stichwort „Porsche auf Spesen“ – führen in der Due Diligence unweigerlich zu einem sofortigen Vertrauensverlust.

Um diesen zu vermeiden, ist eine saubere EBITDA-Bereinigung unerlässlich: Private Kosten, nicht marktübliche Gehälter oder Einmaleffekte müssen transparent herausgerechnet werden, um die tatsächliche Ertragskraft als „normalisiertes EBITDA“ sichtbar zu machen. Flankierend dazu erwarten professionelle Käufer heute hohe Reporting-Standards. Das bedeutet nicht nur zeitnahe und fehlerfreie Monatsabschlüsse, sondern auch ein integriertes Planungsmodell für GuV, Bilanz und Liquidität, das die nächsten drei bis fünf Jahre plausibel abbildet.

Säule 4: Ein strukturiert vorbereiteter Verkaufsprozess

Ein professioneller M&A-Prozess ist hochkomplex und bindet Managementkapazitäten. Wer versucht, den Verkauf „nebenbei“ zu organisieren, riskiert operative Einbrüche, die paradoxerweise genau den Unternehmenswert gefährden, den man realisieren will.

Erfolg setzt daher eine glasklare Struktur voraus: Noch bevor der erste Investor angesprochen wird, müssen alle relevanten Unterlagen strukturiert in digitaler Form bereitliegen. Nur so lässt sich ein Prozess aufsetzen, der darauf abzielt, mehrere Interessenten parallel zu qualifizieren und eine echte Wettbewerbssituation zu erzeugen – der Schlüssel zu marktgerechten Preisen. Um diesen Spagat zu meistern, ist externe Expertise unerlässlich: Spezialisierte M&A-Berater professionalisieren nicht nur den Auftritt, sondern wahren in emotionalen Verhandlungsphasen auch die nötige strategische Distanz.

Fazit: Vorbereitung ist der beste Renditehebel

Zusammenfassend lässt sich festhalten: Das Warten auf den „perfekten Marktzeitpunkt“ ist eine passive Strategie mit hohem Risiko. Die aktive Herstellung der Exit-Readiness ist dagegen ein steuerbarer Hebel zur Wertsteigerung.

Ein transparentes, eigentümerunabhängiges und prozessual stabil aufgestelltes Unternehmen ist in jeder Marktphase verkaufsfähig und erzielt signifikant höhere Bewertungen als organisatorische „Black Boxes“. Der Weg zur Verkaufsfähigkeit braucht Zeit, idealerweise einen Vorlauf von 12 bis 36 Monaten. Diese Investition lohnt sich jedoch doppelt: Sie optimiert den Verkaufserlös im Exit-Fall und erhöht die Effizienz und Stabilität des Unternehmens, solange es sich noch im Besitz des Unternehmers befindet.

Sie sind Inhaber eines Unternehmens und möchten das Thema Nachfolge frühzeitig regeln? Wir helfen Ihnen als ausgewiesene Experten bei der Vorbereitung gemeinsam mit Steven Manja von exitready.de.

Sebastian Ringleb, Partner bei Nachfolgekontor
LinkedIn

Steven Manja, Exit-Readiness-Experte
LinkedIn